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业务流程重组，英文全称为Business Process Reengineering，简称BPR，由美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮于二十世纪九十年代初共同提出。在软考系统分析师的知识体系中，BPR属于企业信息化战略规划模块的核心考点，与ERP、EAI、DSS等知识点共同构成系统分析师在企业信息化领域的理论体系。
哈默与钱皮在经典著作《企业再造》中给出BPR的定义：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等绩效关键指标上取得戏剧性的改善。这一定义包含四个关键词，每一个都直接对应软考命题方向。
第一个关键词是根本性的，要求企业回归经营底层命题去追问，而非在现有流程上修补。第二个关键词是彻底性的，意味着抛弃既定假设和惯例，从零开始重新设计业务流程。第三个关键词是戏剧性的，指BPR追求的并非渐进式改善，而是成倍乃至数量级层面的绩效飞跃。第四个关键词是流程，这是BPR的核心操作对象，企业应以流程为中心来组织工作，而非以职能部门为中心。
在信息系统语境下，还需把握BPR与信息技术的特殊关系。哈默反复强调，信息技术不是BPR的附属工具，而是使能器。数据库技术、网络通信技术和工作流管理系统的成熟，使得跨职能部门的端到端流程整合成为可能。BPR与IT之间存在互为驱动的辩证关系，这是理解系统分析师考试命题逻辑的关键钥匙。
要真正理解BPR，必须先认识传统职能型组织结构的根本缺陷。工业时代亚当·斯密的分工理论催生了以专业职能部门为基本单元的组织形态。一个订单的处理可能依次经过销售、财务、生产、仓储和物流部门，每个部门只负责职能范围内的一小段工作。到了需求多样化和市场变化加速的信息时代，其弊端暴露无遗：部门交接点成为信息断裂和责任模糊的地带，流程整体的效率和客户体验无人对之承担完整责任。
BPR的底层逻辑正是打破这种部门壁垒，把被切割得支离破碎的流程重新整合为端到端的完整链路。在BPR的世界观里，企业由流程组成而非由部门组成，组织架构应服务于流程而不是反过来。这种从职能导向到流程导向的范式转换，是BPR理论体系的逻辑基石。
在合并重组流程的过程中，BPR还会对每个活动进行价值分析，剔除所有不增加客户价值的环节。判断标准源自精益思想：凡是客户不愿付费的活动，都是需要消除的浪费。例如传统采购审批需经过主管、部门经理、财务总监和总经理四级签批，若前三级的审批都是形式上的，就全部属于不产生价值的浪费，合并为一级审批才是BPR导向的做法。
横向压缩与纵向压缩是BPR在操作层面的两大核心维度，二者共同塑造了流程再造后的组织结构形态。横向压缩即减少流程中的环节数量，将原本必须依次执行的串行步骤改造为可以并行推进的并行步骤，或者把原本分散给多个岗位完成的工作合并给一个综合性的角色来独立承担。纵向压缩则是削减管理体系的层级深度，将决策权限从远离业务现场的高层办公室下放到直接接触客户和市场的一线员工手上，让执行者同时拥有判断和决定的权力。这两类压缩尽管作用方向不同，横向做的是环节合并和并行化改造，纵向做的是权限下放和层级削减，但它们共同指向同一个最终目标：缩短端到端流程的总体周期、降低跨部门协调的内部沟通成本、大幅提高整个组织对外部市场和客户需求的响应速度。
软考对BPR的考查延伸至分类体系和实施方法层面。按变革幅度划分，BPR共有三种基本类型。
第一种是职能内的BPR。仅在单个职能部门内部优化流程，不涉及跨部门协调，风险最小收益也最有限。例如财务部门将手工报销改造为线上电子化报销。第二种是职能间的BPR，这是BPR最经典的实施形态。它跨越多个职能部门，对端到端完整流程进行根本性再设计。例如从客户下订单到产品交付的全过程整合，涉及销售、计划、采购、生产和物流等多个环节的跨部门重构。第三种是组织间的BPR，将流程再造延伸至上下游供应链伙伴之间。例如制造商与核心供应商建立协同补货机制，共享库存数据并联合优化补货决策，变革幅度最大协调难度也最高。
从实施方法角度审视，BPR遵循一套结构化推进步骤。首先是战略决策阶段，企业高层识别关键流程并确定再造优先级。其次是流程诊断阶段，运用流程图、鱼骨图和帕累托分析等工具识别瓶颈和冗余。接下来是流程再设计阶段，综合运用并行工程、流程简化和IT植入等手段重构业务流程蓝图。然后是实施推广阶段，包括调整组织架构、部署信息系统和培训员工适应新工作方式。最后是持续改进阶段，BPR并非一次性项目，需要建立流程绩效的长期度量和优化机制。
还需明确区分BPR与业务流程改进这对易混概念。业务流程改进追求渐进式持续改良，在不改变流程基本结构的前提下进行局部优化，风险小但效果温和。BPR是推倒重来的革命性变革，追求跨越式的绩效提升。软考命题频繁将两者放在同一题中要求辨析，关键标准是变革的彻底程度和绩效提升的量级差异。